モノグサ株式会社の評価制度を紹介します
こんにちは、モノグサのHRチームです。
モノグサは「記憶を日常に。」というミッション実現のために、記憶定着のための学習プラットフォーム「Monoxer」というサービスを運営している会社です。
これまで、モノグサで働く人やMonoxerというプロダクトに関する発信は定期的に行ってきたものの、HRの取り組みやモノグサの組織に関してはあまり発信できていなかったため、これから何回かに分けてモノグサの人事制度や組織に関する発信をしていきたいと思っています。
早速ですが、今回はモノグサの評価制度についてご紹介します。
この記事がスタートアップで働く方や、スタートアップで働きたい方にとって、少しでも参考になれば幸いです。
そして、モノグサという会社に少しでも興味を持っていただくきっかけになれば幸いです。
モノグサの人事制度
モノグサでは人事制度を「等級制度」「評価制度」「給与制度」の3つから成るものだと定義しています。
これらを運用する理由は大きく2つあり、①給与などのリソースを個々人の活躍や貢献に応じて最適に配分するため②会社が広めたい判断/行動の基準（Valueや行動指針）が体現できる社員が増え、各人の成長が促進される、ことを目的としています。
評価制度はこの2つの実現において非常に重要な役割を担っています。
モノグサの評価制度
モノグサでは半期ごとに評価を行い、報酬を決定します。評価軸はモノグサの行動指針に基づく価値観行動評価と、成果に基づくパフォーマンス評価の2種類があります。前者が成果につながるまでのプロセスで、後者がその結果としての成果だと考えていただくとわかりやすいかもしれません。
評価は下記のフローに沿って行われます。大まかな流れとしては、まずは評価者（メイン評価者＝マネージャー。サブ評価者については後述します）と本人がそれぞれ評価をつけます。それぞれがつけた評価を元に、認識の齟齬がないかなどの擦り合わせを行ったのちに、評価会議にて複数の評価者が集まって評価の妥当性を検証しながら評価を確定していくという流れになります。
モノグサでは評価を正式に確定する前に、本人とメイン評価者の擦り合わせ面談を必ず行うのですが、その際には評価の理由や見落としている事象がないかなど、本人とも確認をします。こういったステップを踏んで評価を確定することで、双方に納得感のある評価ができるように気をつけています。
評価会議はある程度関連性のある職種のメイン評価者（マネージャー）が集まり、分科会という形で数日間かけて行われます。会議では一人ずつ評価について検討していき、他のマネージャーの意見も踏まえて、マネージャーが最終評価を決定します。
分科会の中では、前回評価からの差分が大きい項目や、本人とマネージャーの評価ギャップがある項目なども検討し、それが何故か、次回の評価機会に向けてどのようなコミュニケーションを本人と取っていくのかなども議論されます。
全員分の検討を行うため、評価が決まるまでには多くの時間がかかりますが、適切な評価を行い続けるためには必要な時間だと考えています。
💡 現場で運用するマネージャーの方に実際の分科会について聞いてみました。
ー 分科会はどんな場ですか？
マネージャーとして緊張感のある場です。評価の背景をきちんと説明できなければならないですし、他のマネージャーからの質疑もあるので、等級要件などを理解したうえで運用できているのか、問われているなと感じます。
ー 分科会は実際にどんな風に機能していていると思いますか？
自分が見えていない業務範囲へのコメントを貰う機会があるので助かっています。職種の異なるマネージャーからもコメントが貰えるので、評価の妥当性はあがっていると思います。一方で、評価を受ける側としては、自分の評価を他のマネージャーも知っている、というのは心理的な抵抗があるかもしれないですね。特に評価が悪いときは気になりそうです。この点は、分科会の実施単位を適切に運用する（大きすぎず、小さすぎず）ことが大事かもしれません。
モノグサの評価制度の特徴
特徴1：中間評価も合わせると年4回の評価・FB機会がある
報酬に反映されるのは期末の評価のみですが、モノグサでは折り返しとなる3ヶ月経過時点で中間評価を実施しています。中間評価は報酬に反映されないものの、分科会も含めて期末評価とほぼ同じパワーをかけて実施しています。（評価会議なども同様の時間をかけて行います）
中間評価を行うことで、期待と成果の進捗に関して、本人とマネージャー間で認識の差がないかを確認しています。また、差分が発生している場合にはどんなことが原因か、なにか調整が必要がないかなどの話し合いを行います。
ほかにも後半3ヶ月間により高い成果を生むためにはどんな支援が必要か、次の等級に向けてどんなことができるとよいかなど、改めてマネージャーと被評価者の認識をすり合わせる機会としても機能しています。
特徴2：行動指針の体現度合いも報酬に反映される
会社によっては、成果に関する評価（モノグサでいうパフォーマンス評価）のみを報酬に加味するケースもあると思いますが、モノグサでは行動指針にまつわるプロセスや行動（価値観行動評価）も報酬に影響します。
例えば、モノグサでは「本質的インパクトに執着する」という行動指針があり、その行動指針に対して、どのような行動は推奨/非推奨であるということが明記されています（推奨例：あるべき姿、理想形を解像度高くイメージする）。その事例を体現しているエピソードや具体的なシーンをもとに、行動指針を体現できていたかどうかというのを判断して報酬に反映しています。
成果だけではなくプロセスにおける行動も評価に組み込むというこの制度は、モノグサの取り組んでいる記憶という領域に由来しています。記憶にまつわる課題解決という不確実性が高いチャレンジングな領域に取り組んでいるからこそ、成果だけを見るのではなく、そこに至るまでのプロセスや取り組んだチャレンジも評価するということに意識的に取り組んでいます。
💡 社員の方に価値観行動評価についても聞いてみました。
ー 価値観行動評価の印象はどうですか？
前職までにはなく、モノグサのユニークな制度だと感じます。評価に組み込まれていることで、Valueや行動指針の浸透にも一役買っていると思います。
特徴3：複数の視点を通して、個々の評価の妥当性を高める
評価はマネージャーや決裁者が単独で決定をするもの、というケースも多いのではないかと思いますが、モノグサでは評価を決定するメイン評価者（マネージャー）の他にサブ評価者という役割を設けています。
サブ評価者は業務上の関わりの深い他職種からも選定され、メイン評価者から見えにくい視点での評価を提供します。（例えばSales社員のサブ評価者にCustomer Successの社員がなるなど）
サブ評価者にはマネージャー以外の社員も数多く任命されており、評価にかかる全社での負荷はあがるものの、より良い評価体制実現のために多くの社員が関わってくれています。
特徴4：社員が15名くらいのときから現行の評価制度を導入している
モノグサでは2020年から評価制度を導入し、細かいチューニングをしつつも、社員が140名を超えた現在(2024年7月時点)まで大きな制度変更を行わずに運用を続けられています。これは設計当初の段階から、300名～500名規模の会社になっても耐えうる評価制度を目標に設計してきたことが背景にあります。
また、社員が15名くらいのタイミングから導入したことで、モノグサらしい評価制度が作りやすかった点や、会社として制度運用の経験値を貯める機会が多かったことも、制度が定着した要因ではないかと思います。
💡 CTOの畔柳さんのコメント
評価制度は会社が大切にしていることを伝える重要な仕組みであると考え、早いタイミングから制度運用を行ってきました。特に価値観行動評価を初期から実施していたことは、Valueや行動指針の浸透に大きく役立っています。
最後に
今回はモノグサの評価制度についてご紹介しましたが、いかがだったでしょうか。
次回はモノグサの等級制度に関してご紹介する予定ですので、ご興味を持っていただける方はぜひアカウントをフォローいただけますと幸いです。
モノグサ株式会社では一緒に働く仲間を募集しています。
少しでも興味を持っていただけた方は、ぜひお話しましょう！