【BizPlanning】事業成長の後押しから、"企業成長の構造を創る"役割へ
こんにちは！はじめまして！
Business Planning（以下、BizPlanning）の田中と申します。
現在、絶賛 積極採用中のBizPlanning。
BizPlanning、BizOps、事業企画、など、様々な言葉で呼ばれることがありますが、各社の組織構造や課題に応じて担っている役割は変わってくるかと思います。
じゃあモノグサのBizPlanningって何をする役割なの？ということについて、できるだけ多くの方に知っていただければと思い、今回noteを執筆させていただきます。
もちろん、今のBizPlanningってどうなのさ、ということも大事ではあると思いつつ、ちょうどBizPlanningの役割の転換点にもあるなと感じる今日この頃ですので、むしろこれからどうなっていくことを目指しているのか、みなさんと一緒にこれから何を成していきたいのか、という点を中心にお話しできるとよいなと思います。
自己紹介
改めて、田中です。
2021年8月、社員数が30人台の頃に入社をしておりまして、当時は社員数も少なく入社時に自分でメールアドレスを決めることができました。その際、もう田中はおるやろと思い、下の名前も含めたメールアドレスにしたのですが、初の田中でした。今はもっと田中います。
フィールドセールスとして入社をしているのですが、入社と同時にSales Opsの立ち上げを行い、その後最前線からは少し離れ、CS OpsやSales/CS共通のオペレーション整備も並行して担うなど、Ops領域を中心に担当してきました。その過程で（社内ではそう呼ばないですが）PMM的な役割も経験し、社内でもかなり多くの役割を担当させて頂いた方かと思います。
私に関するこんなことやあんなことは、もしご関心あれば、以下noteもご参照いただければと思います。こちらでも、今（というよりはこれまで？）BizPlanningでどのようなことに取り組んでいるのか、ある程度イメージできる内容になっているかと思います（従来 ”Sales Ops” や “CS Ops” と分かれていた役割が統合されて “BizPlanning” になったという経緯がありますので、記事中ではSales Opsという表現が多く使われています）
モノグサ株式会社のBizPlanning
さて。BizPlanningとはなんぞや、ということについて。
一般的に、BizPlanningや事業企画という役割は、特定事業の立ち上げやグロースを目的として、戦略設計や予実管理、マーケットや競合分析を行うことは共通している場合がほとんどかと思います。一方で、先述のとおり、企業によってややBizPlanningの目的は異なる場合も多いかと思いますので、モノグサの場合どうなのか、という点をここからはお伝えしていけたらと思います。
以下は、当社のビジネスサイドの、大変、大変簡単な組織の概略図になります。
領域の数やBP（=BizPlanning）の人数は実際のとおりではないことはご了承いただきたく、また、なぜこういった組織図のかたちになっているのかは本日は立ち入らないのですが、
ここでお伝えしたいことは、
BP①、BP②、BP③は人を表しており、各ビジネス領域に張り付くようなかたちで目標達成に向けてsalesやCSメンバーと一緒に頑張っている
図でいうBP④のように、特定の領域を担当せず、別のミッションを持つメンバーがいる
といったかたちで、同じBizPlanningでもメンバーによってややミッションが異なっていることについてまずはご認識いただけたらと思います。
前者の「各ビジネス領域に張り付くようなかたちで…」というのは、何年もサービスを展開しているのか、あるいはそのマーケットに提案を開始したばかりなのか…などで大きく異なってきますが、例えば、事業計画達成のための戦略作成、その実行のためのKPIの設計、予実のモニタリング、ギャップがある場合の打ち手の検討、イネーブルメント、Forecastの設計、sales→CSに案件をシームレスに渡すためのオペレーション設計…などなど、その会計期間の目標達成はもちろんですが、LTVを最大化するためのオペレーションを構築することを主要なゴールとしている場合が多いです。
では、後者の「別のミッションを持つメンバー」が何をしているかといいますと、例えば値付けの検討のように、領域横断で大きなビジネスインパクトを持つプロジェクトを複数推進するミッションを担っています。
BizPlanning2.0？
さて、現時点でもすでに「すべての領域にPlanningメンバーをおけていない」など、みなさんの力をお借りしたい明確な理由はあるのですが、いま強調しておきたい重要なポイントは、”あくまでここまでのお話は「今はこうです」ということであり、これから組織の役割を転換していきたいと思っている”ということです。
どういうことかと言いますと、これまでは特定領域・担当領域の目標達成のためにがっちりと事業とタッグを組むような役割でしたので、予実ギャップがある場合の打ち手検討やイネーブルメントのように、”実行”という意味でのオペレーションや、The Modelにおいてボトルネックになりがちな職種間の橋渡しを滑らかにするとか、ルールを整えるという意味でのオペレーション整備もかなり担ってきたのですが、それらのオペレーションは徐々に各領域にお渡ししつつ、事業単位ではなく、”会社としての更なるグロースに向けた構造改革”をメインミッションとする組織へと移行していきたいと考えています。
これまで特定領域を主に戦略・戦術面でサポートし、そのARRを中長期的に引き上げることがメインだったところを（以下の白矢印）、例えば、私たちが提供しているプロダクトである『Monoxer』を新しいマーケットに届けるための開拓をしたり、新たなプロダクトやサービス開発を推進したり、それらをそもそもどういった時間軸でどのように進めるかをプランニングしたり。そういった活動によって、企業価値の向上と「記憶を日常に。」のミッション達成に、よりダイレクトに関わっていくチームになっていきたいと考えています。
正直、私たち自身もその変化については考えはじめたばかりですので、例えば経営企画との業務切り分けはどうなるの、など各論が詰まっているわけではありません。しかしながら、BizPlanningのチーム自体と、それによるビジネスサイドの組織全体の構造変化を生み出すまさに過渡期にはなりますので、その渦中を楽しみたいとか、構造を変えることによって企業にブーストをかける経験をしたい、といった思いをお持ちの方は、ぜひご一緒できれば大変嬉しいなと思っております。
こうしてご一緒したいとお話しするのは、この新たな役割をここではBizPlanning2.0と呼ぶことにしますが、そこへの移行を今のメンバーだけで行うのはとてもとても厳しい！と思っているからでして、例えば具体的にどのようなことをお願いしたいと思っているのか、一部ご紹介できればと思います。
BizPlanning 2.0としてやりたいこと
上述のとおり、”会社としての更なるグロースに向けた構造改革”を担うチームに転換していきたいという思いはありつつ、そのための具体はこれから詰めていく必要がある部分ですので、ここでは今見えている範囲で、代表的にこれからBizPlanningとして担っていきたい業務をいくつかピックアップしますが、まだまだたくさんございます！面談の際、ぜひお話ししましょう！！
■既存事業における新規マーケットの発掘や新規事業の企画推進
できるだけ多くの記憶の課題にアプローチするためにも、現状に満足せず、Monoxerを新しい領域のお客様にお届けしたり、Monoxerでは解決できない課題があれば、別の方法（新しいプロダクトなど）で解決していかなければなりません。BizPlanningはまだ、Monoxerをご提供している塾様や法人様などの領域別に設定している目標達成に伴走する存在であるため、新たなマーケットや事業に関して、十分にリソースをかけられているかというとまだまだです。
BizPlanning2.0へと進化していく上で、ここは必ず役割として担っていきたいところです。そして、この部分については、同じタイミングでnoteを執筆頂いている亀井さんの記事が参考になりますので、ぜひご一読ください！
■リソースマネジメント
新しい属性のお客様にMonoxerをご提案する場合や、新しいプロダクト・サービスをご提案できる状態になった場合、限られたリソースの中で、どの属性のお客様に、いつ何をどこまでお届けすべきなのか、という選択と集中が企業にとっては重要になります。その検討それ自体もそうですし、ビジネスサイドの組織編成の仕方が明確にその戦略達成に対して影響を及ぼしますので、合わせて組織戦略もBizPlanningでオーナーシップを持つ必要があると考えています。
この点はBizPlanningだけで意思決定するものでは当然なく、経営レベルでジャッジしていく話には当然なりますが、その材料を迅速に提供し、意思決定を積極的にサポートできる存在でありたいと思います。
■プライシング
モノグサが解決できている課題の大きさ（＝提供できている価値の大きさ）に適した価格でサービスをご案内できていることは、事業の持続可能性を高めるうえで非常に重要なことですが、”記憶”という課題にフォーカスし、アプローチしている企業は我々のほかには現時点ではおりませんので、適正価格はまだ手探りな状態です。
PSMのような分析も現時点では行えておらず、価格戦略を担う部隊も現時点では社内にありませんので、BizPlanning2.0では事業を伸ばしていく上で、この点もオーナーシップを発揮していきたいと考えています。
■中期経営計画の策定
上記のような新たなビジネス機会の創出やその達成戦略の設計、また、プライシングを中心にビジネスの持続可能性を高めていくことはBizPlanning2.0の重要なミッションだと考えております。
一方で、それらを行き当たりばったりに考えていても大きな価値は生み出せませんし、毎年やることが変わってしまっては、我々自身も自分たちがどこに向かっているのか、非常に分かりづらくなってしまいます。我々はどこへ行くのかを明確にし、すべての計画や施策に一本の軸を通す必要があり、それが中期経営計画だと考えています。現時点では、数字としていつまでにどういった事業規模を目指すかということは定義していますが、中長期的にそのために誰に対して何をすべきか、ということを、点ではなく線で落とし込むことはやりきれていないと感じています。中経を経営陣や経営企画と協力して定めたうえで、組織全体で同じ方向を向いて、「記憶を日常に。」に向けてひとつずつ歩みを進めていけたらと思います。
いくつか例を挙げるかたちでこれからトライしていきたいことを記載していきましたが、”会社としての更なるグロースに向けた構造改革”をメインミッションとする組織について、少しでもイメージを共有できていれば幸いです。
“記憶”にまつわる課題は世の中に本当にたくさんあります
受験を目指す学生はイメージしやすいかと思いますが、海外旅行にいくために語学を勉強する方々、日本で働くことを目指して日本語を学ぶ方々、働くために必要な知識や資格の取得を目指すビジネスパーソン、セールストークを憶えたいお客様折衝を担当する方々、あるいは、病気の治療のために器具の使用方法を憶えなければいけない患者様。
これらはすべて、モノグサが解決してきた記憶にまつわる課題ですし、まだ解決できていないことはたくさんあります。あらゆるアプリやWEBサイトのパスワードは憶えておきたいですし、お父さんお母さんはお子さんとお話しするためにポケモンの名前を憶えたいでしょうし、『キングダム』の登場人物はそろそろ憶えきれない。たまにしかやってこない冠婚葬祭のお作法はすぐに忘れてしまうし、憶えることが苦手だけどどうしてもお医者さんになりたい方の挑戦を応援したい。
モノグサは学習アプリを作っている会社ではなく、記憶の課題を解決するための会社ですので、これらをすべて、今すぐにではないかもしれないですが、実現できるのがモノグサです。
そして、会社の成長によってこれらの課題解決をリードできる大変エキサイティングな仕事がBizPlanningにはありますので、少しでもご関心をお持ちの方は、ぜひ、ぜひカジュアル面談からでもお話しできますと幸いです！ご応募、お待ちしております！
